Элементы эффективного управления неформальным холдингом
Коновалов П.В.
ИЭАУ, кафедра «Финансы, бухгалтерский учет и аудит»
Элементы эффективного управления неформальным холдингом
В неформальных холдингах, в связи с отсутствием непосредственного (прямого) управления, вопросы, связанные с эффективной организацией структуры управления, становятся одной из важнейших задач по следующим причинам:
1. Необходимость решения финансовых задач на основе самостоятельных бюджетов;
2. Необходимость проведения единой ценовой политики в рамках предприятий имеющих различную организационную структуру при однородном характере деятельности.
3. Необходимость в единой методологии принятия управленческих решений для однотипных рыночных ситуаций.
На основе опыта компании ООО «БИГ – Информ» можно утверждать, что наиболее проблемными в рамках неформального холдинга являются вопросы взаимодействия при управлении региональными предприятиями.
Для выявления некоторых подходов к решению проблемы, рассмотрим различные варианты по построению структуры и распределению функций в рамках неформального холдинга (НХ).
В теории классификация обычных холдингов строится на самых разнообразных параметрах, но наиболее близкими к неформальным являются финансовые холдинги (ФХ).
Они также как и НХ, состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих методические связи с управляющей компанией. Функции управляющей компании для данного типа управленческих структур заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.
Основное отличие НХ заключается в том, что в ФХ бизнес-единицы осуществляют разнородную деятельность, в то время как в НХ (как и в отраслевых холдингах), обычно бизнес-единицы развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые работают на разных сбытовых территориях и реализуют целевой продукт и услуги по его сопровождению.
Примером могут служить Справочно правовые системы «Гарант» и «Консультант +». В этих компаниях управление, формально децентрализовано, а при ближайшем, фактическом рассмотрении – централизовано.
Рассмотрим наиболее типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при анализе системы управленческого учета и бюджетирования в НХ.
1. Адекватность организационной структуры неформального холдинга стратегическим задачам.
Характерным принципом формирования НХ является формирование вертикальных связей на основе дилерской сети компаний ( с заключением дилерских соглашений).
При этом Центральной компанией разрабатывается регламент требований, как к кадровым, так и материальным ресурсам компании – дилера и целый ряд требований управленческого и структурного характера, фактически превращающих дилеров в неформальные подразделения центральной компании – производителя.
В дальнейшем, с увеличением масштабов деятельности, происходит лишь увеличение численности сотрудников управляющей компании, без каких-либо существенных изменений в структуре управления.
Например, в рамках предприятий сети КОНСУЛЬТАНТ ПЛЮС неформальный холдинг стал контролировать полный цикл производства и продажи СПС, начиная от подготовки и модификации информации правового характера, и заканчивая реализацией информационных банков (ИБ) конечному покупателю и их сопровождению.
В результате к настоящему моменту окончательного формирования неформального холдинга, он имеет следующую организационную структуру:
Сеть компаний Консультант Плюс
ФИРМЫ ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ И ПРОДАЖЕ СПС
(РЕГИОНАЛЬНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ЦЕНТРЫ «РИЦ»)
Рис 1. Структура управления НХ
В рамках такой структуры в НХ была затруднена реализация многих ключевых управленческих функций, приводящая к ряду последствий:
|
Функции |
Текущее состояние |
Последствия |
|---|---|---|
|
Разработка единой методологии организации финансовых и инвестиционных потоков НХ |
В холдинге отсутствует централизованная финансовая структура, соответствующая масштабам управленческих задач |
Разрозненный состав данных по ключевым показателям работы РИЦ; Затруднено внедрение инвестиционной системы и системы сбалансированных показателей по сети. |
|
Разработка и внедрение единых стандартов учета внутри неформального холдинга |
Единые стандарты не затрагивают вопросов оплаты труда, инвестиционной политики, финансовой политики |
Затруднено сравнение эффективности деятельности различных РИЦ, дублирование большинства учетных функций |
|
Управление оперативной деятельностью РИЦ |
Управление оперативной деятельностью РИЦ централизованно осуществляет центральный офис |
Отсутствует механизм управления затратами РИЦ, линейные руководители стремятся завысить свои текущие затраты |
|
Разработка стратегии развития неформального холдинга и РИЦ |
Подразделение по стратегическому развитию Сети Консультант Плюс Ограниченно контролем ценовой политики, и по существу не имеет централизованных маркетинговых данных от РИЦ |
Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие РИЦ часто носит случайных характер. |
Выходом из сложившейся ситуации не может стать выделение и формирование в рамках НХ управляющей компании, поскольку в этом случае НПО ВМИ потеряет управленческую гибкость, свойственную дилерским сетям. Ясно, что дополнительные преимущества предопределяют и дополнительные управленческие затраты, за счет дублирования в РИЦах ряда управленческих функций.
Поэтому оптимизация структуры управления НХ должна иметь главной целью разработку методических стандартов и ключевых показателей учета, позволяющих централизованно проводить адаптацию компаний (РИЦ) в рыночных условиях, или другими словами обеспечивать отраслевой уровень конкурентоспособности сети.
Функционально должно быть предусмотрено следующее:
· Разработка и утверждение единых стандартов контроля за финансово – инвестиционной деятельностью РИЦ.
· Анализ итоговых показателей текущей финансово – инвестиционной деятельности РИЦ.
· Разработка системы централизованной мотивации для руководителей РИЦ.
· Создание подразделений для совместного использования РИЦами.
· Разработка и утверждение плана финансово – инвестиционной деятельности РИЦ стратегии развития РИЦ и НХ в целом.
· Разработка методологии защиты, совместного финансирования и утверждения инвестиционных проектов. Создание внутреннего фонда инвестиций.
· Управление покупкой и продажей активов.
· Обеспечение финансового контроллинга.
· Привлечение финансирования.
Поэтому целевая сетевая структура компании должна предусматривать следующую внутреннюю организацию:
Целевая структура сети в неформальном холдинге
Рис 2. Структура управления НХ cэлементами оптимизации
В новой структуре в НПО ВМИ были оставлены подразделения, управляющие сбытовой деятельностью РИЦ. Это оправдано тем, что в отсутствии прозрачной и оперативной системы управленческой отчетности и бюджетирования делегирование полномочий региональным компаниям сопряжено с большими рисками.
На этом этапе в качестве основы будущей системы методического обеспечения стандарта бюджетирования были выделены центры структурной и инвестиционной (в т.ч. финансовой) ответственности. А РИЦ рассматриваются в качестве центров доходов.
В то же время, внутренняя структура РИЦ рассматривает обеспечивающие подразделения как центры затрат, а сбытовые отделы и службы сопровождения клиентов – как центры прибыли и центры ответственности. Между этими структурными звеньями должны быть установлены трансфертные цены для целей управленческого учета.
Основным инструментом управления должен быть методический стандарт централизованного контроля за денежным потоком сбытовой сети. Это оптимальный вариант для управляющей компании контролировать деятельность РИЦ в условиях отсутствия разработанной системы централизованной управленческой отчетности.
В то же время, наличие в НХ только системы контроля над денежным потоком не позволяло руководству получать достоверную информацию о себестоимости СПС и оценивать обоснованность какого-либо платежа.
В условиях обострения конкурентной борьбы и, как следствие, снижения рентабельности продаж, руководство НХ вынуждено искать пути снижения себестоимости продукции. При этом провести эффективное снижение операционных затрат является невозможным в рамках существующей организационной структуры и при отсутствии в НХ системы регулярного мониторинга ключевых показателей деятельности.
Основной задачей следующего этапа реорганизации должна быть разработка единообразной для всего НХ системы управленческой отчетности.
2. Отсутствие в НХ единого методического стандарта сквозной системы управленческой отчетности и бюджетирования.
Для разработки одинаковой для всей сети системы управленческой отчетности и бюджетирования должен быть создан Инвестиционно-финансовый департамент, в задачи которого должны войти:
1. Разработка методологии управленческой отчетности и бюджетирования, а также составление стратегического бюджета НХ.
2. Информационное хранилище данных и автоматизация управленческого учета и бюджетирования.
Рекомендуемый бюджетный цикл может быть представлен в следующей схеме:
Рис 3. Формирование консолидированного бюджета НХ
Параллельно с постановкой системы бюджетирования в подразделениях должен быть разработан стандарт системы мотивации управленческого персонала РИЦ.
В заключение хотелось бы отметить, что внедрение элементов оптимизации управления не должно ограничиваться только сферой сбытовых сетей, поскольку, по мере развития отдельных РИЦ, проблемы с управлением общей сетью сбыта могут перевешивать выгоды от нее. Таким образом, дальнейшие планы развития НХ должны заключаться в формировании самостоятельных бизнес-единиц, использующих общие финансовые и управленческие ресурсы управляющей компании.
