Методы управления распределением финансовых потоков в холдинге
Воробьев С. Ю.
к. э. н., доцент ИЭАУ
Методы управления распределением финансовых потоков в холдинге
Расширение деятельности предприятий и их консолидация в рамках холдингов приводит к усложнению и модификации их организационной структуры, отражающей новые региональные и функциональные подразделения, ответственные за финансовый результат и достижение финансовых целей. Такие финансовые центры, по – сути, являются бизнес – единицами, с различной степенью финансовой ответственности и самостоятельности в принятии решений. В системе механизмов управления бизнес-единицами актуальной задачей является управление финансированием бизнес-единиц, методическое обеспечение процессов планирования потребности в финансовых ресурсах, поиска источников покрытия потребности и анализа эффективности фактического использования финансовых ресурсов. Одним из наиболее результативных методических подходов к управлению финансированием бизнес-единиц является подход на основе управления соотношением доходности и риска деятельности каждой бизнес-единицы.
Механизм финансирования бизнес-единицы реализуется поэтапно:
1) анализ финансового состояния бизнес-единицы по ключевым показателям;
2) оценка эффективности и рискованности деятельности бизнес-единицы;
3) определение структуры капитала бизнес-единицы на основе существующей в компании методики, но с учетом оптимальных показателей, определённых для компании в целом в результате лимитирования рисков;
4) совершенствование структуры капитала бизнес-единицы с использованием двух стадий на принципах принятия приемлемого риска по высокоэффективным направлениям и сокращения рискованности низкорентабельной деятельности.
На первом этапе для отражения состояния капитала в процессе его кругооборота и способности бизнес-единицы предприятия к саморазвитию в фиксированный момент времени необходим анализ финансового состояния, который включает анализ капитала подразделения, результатов его деятельности, финансовой устойчивости и платежеспособности. На данном этапе возможны значительные затруднения при разделении общего баланса компании по ее бизнес-единицам, так как часть имущества используется совместно или не принадлежит конкретной бизнес-единице. В этом случае наиболее простым вариантом является разделение этого имущества пропорционально размеру деятельности подразделений.
Если объем реализации продукции конкретного подразделения выделяется из общей выручки благодаря системе учета по номенклатуре, то разделение затрат для определения финансовой результативности более проблематично. На производственном предприятии основными подразделениями являются цеха. В этом случае управленческий учет располагает данными о цеховых расходах. Одним из эффективных способов определения общезаводских расходов (коммерческих и управленческих), относимых на конкретный цех, является их разделение пропорционально цеховым расходам. Возможны иные варианты разделения, но в условиях ограниченности данных управленческого учета подразделений этот метод наиболее приемлем. Учет внутрифирменного производства и потребления готовой продукции и полуфабрикатов, необходимый практически в каждой крупной компании, осуществляет по упрощенной схеме: движение продукции между подразделениями учитывается без финансового результата, который формируется только в конечном подразделении, выпускающем готовую продукцию, реализация которой осуществляется сторонним потребителям.
Следует отметить, что современная структура компаний предполагает наличие системы долгосрочного планирования и бюджетирования. На предприятии должны быть четко обозначены центры финансовой ответственности для классификации затрат и контроля их уровня. В этом случае налаженная система внутрифирменного управленческого учета служит достаточной информационной базой для исследования деятельности компании.
На втором этапе планирования финансирования осуществляется анализ эффективности деятельности (оборачиваемости, рентабельности) подразделения и риска его деятельности.
Риск, связанный с осуществлением деятельности подразделения, рассчитывается по критериям левериджа, применяемым на локальном уровне. Здесь важно определить фактическое финансирование за счет заемных средств. Инвестиционные кредиты предполагают целевой характер использования, поэтому их получатель в рамках компании (объект инвестирования) обычно известен. Сложнее определить получателей кредитов, направленных на пополнение оборотных средств компании в целом. Здесь важно отслеживать локальные показатели оборачиваемости оборотных активов, изменение которых дает представление о движении активов внутри компании. Увеличение сроков оборачиваемости означает необходимость привлечения средств для финансирования подразделения, ускорение оборачиваемости – высвобождение ресурсов. Другим, более упрощенным вариантом отслеживания фактических получателей кредитов – по фактическому расходованию кредитных ресурсов.
Отметим, что для разрешения проблемы определения доли заемного капитала в структуре финансирования подразделения на втором этапе, возможно, использовать существующую в компании методику распределения капитала, чтобы определить базовые показатели риска.
На третьем этапе мы используем результаты оптимизации финансирования компании в целом, с лимитированием рисков. Полученные оптимальные значения деятельности и структуры капитала внедряются на внутрифирменном уровне. На базе существующей в компании политики распределения финансовых ресурсов мы определяем изменение показателей эффективности и риска на уровне подразделений, чтобы в дальнейшем оптимизировать их с помощью изменения структуры финансирования.
При планировании финансирования необходимо учесть влияние целевых установок финансовой стратегии компании, которые реализуются в конкретном подразделении. Так как основная цель – максимизация рентабельности собственных средств с приемлемым риском, то на локальном уровне определяется целесообразность вложения заемного капитала для ее достижения. При этом необходимо обратить внимание, что недостаточная отдача от вложенных средств (незначительное отклонение от целевых параметров рентабельности) не является поводом для полного прекращения финансирования. Ведь подразделение берет на себя часть риска, связанного с деятельностью компании в целом. Поэтому так важно рассматривать показатели результативности и риска во взаимосвязи.
На основе данных о результативности деятельности бизнес-единицы и риска, с ним связанного, мы делаем вывод об оптимальной доле заемного капитала в источниках финансирования подразделения для достижения целевых установок и осуществляем финансирование (четвертый этап). Структура капитала для финансирования подразделения выбирается на основе системы критериев с использованием локального левериджа следующим образом:
· для подразделений с низким уровнем результативности использования капитала и, соответственно, слабым дифференциалом локального финансового левериджа независимо от текущего соотношения источников средств увеличение заемных источников противопоказано, так как возрастает риск потери имеющейся малой доходности. В этом случае стратегия финансирования предполагает усиление роли собственных средств в источниках, позволяющих сохранить финансовый результат на достигнутом уровне и снизить степень рискованности. Основной акцент управления сдвигается в сторону производственной и коммерческой деятельности подразделения, контролируемой по параметру локального операционного левериджа. В случае его низкого значения следует оценить стратегические перспективы бизнес – направления в целом и ограничить инвестиционные вложения. При сильном воздействии операционного левериджа необходимо инвестировать дополнительные финансовые ресурсы для расширения деятельности и валового дохода с постоянным контролем приемлемости темпа роста операционного риска. Еще раз отметим, что инвестиции в этом случае финансируются преимущественно из собственных источников для сохранения эффективности деятельности подразделения;
· для бизнес – единиц с высоким уровнем результативности хозяйствования ситуация слабого финансового левериджа отражает возможность изменения структуры капитала и привлечения дополнительного финансирования из заемных источников при соответствующем приемлемом увеличении степени финансового риска. Привлеченные финансовые ресурсы используются в текущей деятельности при высоких операционных рисках по показателю локального операционного левериджа и инвестируются в расширение бизнеса при незначительной степени риска производственной и коммерческой деятельности.
Отметим, что на уровне подразделений мы не обсуждаем вопрос оптимизации использования инвестированных ресурсов за счет факторов снижения затрат, изменения их структуры для повышения финансовой результативности. Мы исходим из предположения, что деятельность подразделения подчиняется общим стратегическим установкам и рекомендациям компании и, так как данные вопросы относятся к компетенции комплексных управленческих решений, они рассматриваются в контексте исследования оптимизации деятельности предприятия в целом.
Изложенная нами методика финансирования деятельности бизнес-единиц предприятий на основе управления соотношением доходности и риска позволяет реализовать системный подход к рассмотрению деятельности предприятия: оптимизация проводится на внутрифирменном уровне с целью наиболее полного достижения стратегических целей с принятием приемлемой степени риска и, соответственно, максимизации эффективности хозяйствования компании в целом,. Методика может эффективно применяться в компаниях с значительным количеством бизнес-единиц и позволяет унифицировать подходы к их финансированию на основе управления соотношением доходности и риска деятельности
