Социально-психологический аспект в управлении персоналом кризисного предприятия

Михайлов П. Д.

Студент 2-го курса, ИЭАУ

Научный руководитель –

к. э. н., доцент Евтюкова М. В.

Социально-психологический аспект в управлении персоналом кризисного предприятия

Для начала, чтобы разобраться в данной проблеме, нужно понимать, что же такое кризисное предприятие.

Кризисное предприятие – это производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии, требующая внедрения комплекса мер, направленных на вывод данной производственной системы из кризиса.

Кризисная ситуация возникает вследствие того, что не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, при этом, старый, в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции, выработал свой ресурс, из-за чего организация переходит на стадию спада.  Причём, ранее достигнутые рубежи уже невозможно удержать: уходит клиент, вследствие чего  приходится уменьшать объёмы производства, так как уменьшаются объёмы производства – часть работников уже не нужна, сокращается часть персонала, так как сокращается часть персонала – приходится  минимизировать организационную структуру, в общем, организация пытается сделать всё возможное для того чтобы сократить затраты до минимума.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Нужно:

1) оценить кадровый потенциал предприятия,

2) изменить структуру капитала

3) сократить ненужный персонал,

4) повысить производительность труда,

5) решить конфликты внутри организации, особенно обостряющихся в период кризиса.

Существуют 4 основных стадии развития предприятия, напрямую зависящих от персонала, для каждой из стадий характерны свои принципы управления персоналом и распределения обязанностей.

Стадии развития:

1) Формирования

2) Роста

3) Стабилизации

4) Спада

1. На первой стадии формирования организации очень важны специалисты-разработчики (новаторы, творцы), способные создать новый или нужный товар.

2. На стадии роста, на смену творцам должны прийти продавцы, коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Само собой, изменение профессионально-ролевого состава ведёт к появлению новых организационно-культурных форм.

- Нормальным условием для профессионального развития продавцов  является конкуренция друг с другом.

3. Для 3-ей стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что продавцов должны сменить технологи.

- Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной структуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии

4. Стадия спада. Именно эту стадию можно считать истинным кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки предыдущих 3-х стадий, совместив в себе роли сразу: творцов, продавцов и технологов.

- В данном случае персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера.

Следовательно, для сохранения конкурентоспособности предприятия требуется пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые бы гармонично вписались в систему механизма стратегического управления.

Менеджер, в свою очередь, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Данные условия требуются для установления связи между всеми уровнями иерархии.

В качестве стимулирования работников, возможны следующие методы: вознаграждение и поощрение, оценка их деятельности, развитие и обучение, перемещение и продвижение.

Для того чтобы производство было более эффективным, и новые работники были бы действительно нужны, требуется выполнить ряд определённых задач, а именно:

1) при  отборе персонала требуется оценить не только настоящие, но и будущие возможные проблемы

- выявить области нехватки персонала,

- создать базу для планирования набора кадров

- Разработать штатное расписание, трудовой план

- проанализировать запросы о замещении или дополнительном наборе кадров

- проанализировать внутренний кадровый потенциал

- проанализировать причины текучести кадров

2) Требуется выявить профессионально-квалифицированных работников, при помощи анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

3)  Нужно определиться с основными источниками поступления кандидатов

4) Для выявления навыков кандидатов требуется ввести процедуру их оценки, например тестирование

5) Обеспечение комфортной обстановки для трудовой деятельности

Правильное применение вышесказанных задач, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия.

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

1) неинформированность и неопределенность;

2) социальная незащищенность;

3) незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

4) тревожные ожидания негативных перемен, в том числе:

боязнь потерять работу;

боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;

боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии т.п.;

боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

1) обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и не информированностью.

Решение первой группы задач в основном связано:

с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям;

с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу;

с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников;

с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Рекомендация антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая задача - снижение социально-психологического напряжения в коллективе связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить, развивать.

На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, видеть и уяснить проблему.

На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий.

На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендация антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми:

изучайте причины беспокойств;

изучайте мотивы сопротивления нововведениям;

разъясняйте суть проблем;

делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику;

чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;

делайте других соавторами ваших идей, таким образом, Вы получите активных сторонников и соратников их реализации.

Очень важно понимать, что персонал на предприятии – это живые люди, а не роботы, и следует учитывать их интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют и генерируют систему, а не технологии и экономика производства,

и как сказал однажды Сталин: «Кадры решают всё, а не кобылы и машины»

Так вот, управление персоналом в кризисном предприятии предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.д.), но и совокупность факторов социального, психологического и нравственного характера, что должно проявляться при демократическом стиле управления, с заботливым отношением к нуждам человека, учет его индивидуальных способностей и прочее.

Также при управлении персоналом в кризисном предприятии требуется учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.

Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за её пределами – потребители продукции.

Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Список литературы

1. Шишлова Е. Э.  «Развитие организации. Социально-психологический аспект». М.:Проспект,2009

2. Златин П. А.«Управление персоналом». М.:ИНФРА-М, 2007

3. Кибанов А.Я.«Основы управления персоналом». ИНФРА-М, 2007

4. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская; под ред. М.А Федотовой, А.Н. Ряховской. – М.: КНОРУС, 2009.