Антикризисная экономическая политика организации с точки зрения управленческого учета

Сергиенко П. И.

Студентка 4-го курса, ИЭАУ

Научный руководитель –

Ст. преподаватель кафедры

«Финансы, бухгалтерский учет

и аудит» Пальчун Е.П.

Антикризисная экономическая политика организации  с точки зрения управленческого учета

Рыночная реформа и кризисное состояние экономики России, а также введение процедуры банкротства в практику экономической жизни страны поставили перед организациями задачу эффективного управления хозяйственной деятельностью и выбора методов антикризисного управления. Многогранность термина «Антикризисное управление» и его разночтение порождает неопределенность и трудность в применении и обосновании рекомендаций не только по выводу организаций из кризисного состояния, но и принятия необходимых превентивных мер, исключающих проявление негативных последствий цикличности на микроэкономическом уровне. Надо отметить, что в целом проблема внедрения процесса эффективного антикризисного управления организацией сложна и требует серьезного подхода к разработке методических рекомендаций.

Цель данной работы состоит в том, чтобы выделить ключевые моменты управления предприятием в зависимости от условий сложившейся ситуации на рынке с целью получения максимальной прибыли и возможностью минимизации потерь.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде функционирования организации, приводят к появлению новых принципов управления. При этом основными факторами воздействия  внешней среды являются инфляция, нестабильность налоговой и законодательной системы, высокая и недобросовестная конкуренция на рынке. Кроме этого на успех деятельности организации влияют следующие внутренние аспекты: наличие изношенных и устаревших основных фондов, нехватка оборотного капитала, неэффективное управление издержками производства, отсутствие квалифицированного персонала и другие.  

 Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризисного состояния организации, но также существенно влияет  на ухудшение экономических показателей управленческая деятельность. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей стабильному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и прогнозирования  на долгосрочные перспективы;

- отсутствием системы  бюджетирования в условиях нестабильности экономики;

- низкой квалификацией управленческого персонала и недостаточно качественной системой менеджмента;

- низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективность использования имущества, а также за финансово-хозяйственные результаты и др.

Рассмотрим пути преодоления проблем, препятствующих успешному функционированию и развитию организации с точки зрения управления. Для этого надо вводить в действие стратегическое управление, бюджетирование, повышать квалификацию управленческого персонала и спепень  ответственности руководителей.

Экономическая стратегия организации складывается из ряда элементов, важней­шим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической про­граммы технического и социального развития, является стратегия предот­вращения несостоятельности (банкротства) организации.

Вся экономиче­ская стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. При этом все экономические элементы стратегии, такие как товарная и ценовая политика, тактика поведения на рынке ценных бумаг, соотношение спроса и предложения, регулирование конкурентоспособности и прочие элементы должны быть нацелены  на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня организации управленческого учета.  Учитывая характер деятельности организации необходимо  определять особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении  и непосредственно направ­ленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В условиях кризиса возможно появление  неожиданных факторов, влияние которых остаются скрытыми на начальном этапе их воздействия на экономическую деятельность организации. В этих случаях необходимо заблаговременно с помощью прогнозирования своевременно принять меры по снижению затрат, совершенствованию производства, оптимизации кадровой политики и активизации сбыта с целью корректировки ухудшения экономических показателей. Такими мерами, могут быть: освоение новых видов деятельности, перемена специализации деятельности, рассмотрение возможности  реорганизации, принятие мер снижения ценообразования для  стимулирования сбыта и повышения спроса, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудо­вания, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения ква­лификации руководящих кадров, сокращение расходов на программы долгосрочного развития.

Необходимость прогнозирования  возникает в целях планирования деятельности на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную  перспективу. Каждый раз при планировании необходимо объективно оценивать реальную полезность прогнозирования, приемлемого с практической точки зрения. Само по себе снижение точности прогнозирования в кризисные периоды не является причиной отказа от использования прогнозов в условиях кризиса. Однако  в конкретной ситуации недостаточная точность прогноза делает его использование нецелесообразным.

Известно, что в условиях кризиса одним из направлений изменений в работе организаций должно стать минимизация времени внедрения необходимых изменений. Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозиро­ванием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновре­менно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Одним из не менее важных этапов управленческого учета в кризисный период является вопрос бюджетирования, которое позволяет учитывать и контролировать доходы и расходы организации, получаемые на всех уровнях управления организацией, а так же анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Не смотря на экономическую нестабильность, около 96% опрошенных финансовых директоров заявили о своих намерениях составлять бюджет на будущий год, при этом  46% (от общего числа) планируют делать пересмотр с целью актуальности показателей как минимум один раз в квартал[1]. Правильно построенный бюджет должен соответствовать поставленным стратегическим целям, поэтому при его подготовке компании обращают внимание на ключевые показатели, на которых будет основываться бюджет. Конечно, на приоритетность влияет не только степень развития бизнеса, но и  уровень корпоративной подготовки менеджмента. При этом свои корректировки внес кризис. Если в докризисный период в бюджетных форматах основной акцент делался на показатель чистой прибыли и рост величины активов бизнеса, то в кризисный период приоритеты меняются. Все компании реально ощутили, насколько важно в складывающихся экономических ситуациях обладать достаточной ликвидностью. Наибольшее внимание финансисты уделяют расчету именно величины ликвидного денежного потока. То, что показатели отчета движения денежных средств стали приоритетными для бизнеса, подтверждает хорошо известную формулу: фиаско терпят не те организации, у которых нет прибыли, а те, у которых нет возможности погасить долги. При этом получать ликвидный денежный поток без планирования и контроля объема продаж нельзя. Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- бюджетирование остается самым востребованным инструментом управления организацией;

-  модель бюджета должна иметь четкие бизнес-цели и производить оценку их достижения, используя финансовые и не финансовые показатели деятельности организации;

-  бюджет организации должен в первую очередь обеспечивать ей достаточный запас ликвидности, а менеджмент должен быть мотивирован на достижение этого состояния;

- формирование оперативного бюджета  на срок более одного календарного года в текущих экономических условиях становится неэффективно. В данном случае, самое лучшее решение  внедрение скользящего бюджетного планирования и возможность корректировок бюджетной модели в зависимости от изменяющихся условий.

Что же касается увеличения ответственности руководителей за принятые решения как перед учредителями так и перед персоналом за сохранность рабочих мест, то к сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских организаций не чувствуют такой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам. По мнению С.А. Шапиро[2], кризисная ситуация грозит организации не  только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Программа вывода организации из кризиса предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных, поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом следует решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия ( с точки зрения смены должностей, увольнения);

- раскрытие информации о планах преодоление кризиса.

      Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками организации особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение неправильной информации  может свести на нет все усилия. При этом особое значение придается тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше сотрудников, которые чувствуют ответственность за будущее организации. Рассмотрим пример успешных действий со стороны управления зарубежной компании. Управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, сообщил о шагах, которые предпринимает организация в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который организация считает особенно важным в условиях кризиса, — это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы  и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню.

Не смотря на различии причин возникновения кризисов и условий, в которых они разворачиваются, действия менеджмента направленные на вывод своей организации из кризиса, всегда подчиняются определенной логике. В статье Норманна Огастина «Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить» приведенной в книге « Управление в условиях кризиса» выделяют  шесть стадий кризисного управления. Приведенная ниже таблица описывает эти стадии и действия, реализуемые на них с учетом предложенных мной принципов управления. 

Таблица 1.

Стадии кризисного управления

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из кризисной ситуации, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

Что касается ответственности руководителей за изменения финансово-хозяйственных результатов деятельности организации, то  зачастую финансовый результат деятельности всего предприятия напрямую зависит от решения вопросов по закупке и доставке материалов. Рассмотрим подробней вопрос обеспеченности материально-производственными запасами и их обеспеченностью в период преодоления кризисной ситуации.  Если предположим, в организации сокращаются объемы производственной или торговой деятельности, то следует пересмотреть условия договоров поставки и купли-продажи на приобретение запасов. Ошибки, допускаемые в учете МПЗ, ведут к неправильному формированию себестоимости готовой продукции, к искажению финансового результата и налогооблагаемой прибыли. Способ более эффективно использовать МПЗ - направить их на расчеты по оплате труда с работниками организации. При этом следует учитывать некоторые особенности законодательного регулирования подобных расчетов. Оплачивать труд в натуральной форме можно только с согласия работников. Максимальный размер «натуральной» зарплаты - 20 процентов начисленных сумм. Кроме того, при реализации МПЗ по ценам, отличающимся от рыночных, может возникнуть материальная выгода, которая облагается НДФЛ по особой схеме. Информация о состоянии учета МПЗ, важна для обеспечения контроля за их сохранностью, снижения налоговых рисков, а также для принятия оптимальных управленческих решений.

В заключении, хотелось бы отметить еще один принцип, влияющий на управление организацией, это ее репутация. "Репутационный" капитал деловой структуры в наиболее развитых странах в настоящее время ценится не меньше физического, интеллектуального или маркетингового. По мнению специалистов, стоимость репутации доходит до 85% рыночной стоимости организации. Изменение индекса репутации на 1% приводит к изменению рыночной стоимости компании на 3%. Именно поэтому коммуникационная деятельность в рамках развитой рыночной экономики приобретает огромное значение, а управление репутацией становится одной из важнейших задач организации. Качественная программа управления корпоративной репутацией - это прекрасное вложение, которым в будущем организация сможет воспользоваться. Существует, в частности, значительное число прецедентов, свидетельствующих о том, что солидная репутация играет положительную роль в случае возникновения у организации проблем или кризисов. Лучший тому пример - деятельность компаний IBM или General Motors, репутация которых настолько высока, что ее не смогут поколебать никакие локальные конфликты или проблемы.

Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их организациями. Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. Тем более что, по словам Д. Крукеберга, профессора и декана университета Северной Айовы, США, PR-консультанта мирового уровня: "Кризисы - как пьесы; основных сюжетов не так уж много, все остальное - лишь видоизменения. Всегда имеются два фактора: кризис задевает людей, а они изменяют привычную цепочку принятия решений".

Таким образом, стоит отметить, что ведение управленческого учета особенно в период кризисной ситуации представляет собой объективную необходимость. Поскольку каждая коммерческая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта продукции социальную  и

инвестиционную политику и т.п., то возникает потребность по всем этим

параметрам  накапливать информацию, получать необходимые учетные данные. Ведение управленческого учета является одним из основных условий, позволяющих руководству организации принимать правильные управленческие решения с учетом изменений происходящих на внешнем и внутреннем уровнях. В этом заключается одна из важнейших целей  управленческого учета. Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией и создает  реальные возможности для его стабильного  развития и функционирования в кризис.

Список литературы

1. Журнал «Финансист», исследование «Практика подготовки бюджетов-2010».

2. С.А. Шапиро, О.В. Шатаева «Основы управления персоналом в современных условиях».