ИЭАУ

Эффективное управление предприятием в посткризисный период

Абалова А.А.

Студентка  3 курса

Группа А31, ИЭАУ

Руководитель старший преподаватель

 Кафедры «Финансы, бухгалтерский

 учет и аудит», Пальчун Е.П.

Эффективное управление предприятием в посткризисный период

Кризис, бесспорно, повлиял на жизнеспособность ресторанного бизнеса, и кофеен в частности, но я считаю, что это был не самый тяжелый период времени, потому что ушли слабые и непрофессиональные  участники рынка данных услуг. Остались только сильнейшие, что, несомненно, делает общую ситуацию ресторанного бизнеса после кризиса гораздо сложнее и жестче.  Конкуренция возрастает в силу того, что сети и «выжившие» заведения «с именем» соперничают с новыми, зачастую не уступающими им по качеству, ассортименту, сервису и т.п. предприятиями.  Т.е. количество участников на рынке уменьшилось, но борьба за выживание ожесточилась. Тут хотелось бы добавить, что в посткризисный период руководство молодых предприятий не может позволить себе относиться к заведению как к новорожденному: учить говорить и ходить. Младенец должен уже уметь неплохо бегать на конкурентные дистанции. Еще хочу отметить одну немаловажную деталь стратегии управления в посткризисный период именно маленьких, не сетевых кофеен. Если в период до кризиса, такие предприятия так сказать тянулись за своим «большим братом», то сейчас все чаще они выбирают иной путь развития: полное противопоставление себя сетевым, брендовым заведениям,  что помогает четко разграничить рынок и выбрать каждому ориентацию на «нужного» клиента. 

Для того чтобы не просто остаться на плаву, что было необходимым в кризис, но и расти, развиваться и наращивать прибыль, приходится становиться все более изобретательными. Я хотела бы рассказать о том, что, на мой взгляд, является наиболее эффективным в нынешней ситуации.

Остановлюсь на качестве продукции. Качество продукции это аспект, пожалуй, наиболее спорный из всех в данной сфере, т.к. у каждой проблемы есть, как минимум, две стороны, каждая из которых имеет своих приверженцев и противников. Самый простой и очевидный способ избежать существенного повышения издержек, это использовать более дешевый, возможно даже, с истекшим сроком годности, продукт и/или сокращать порции, чем кстати, довольно успешно воспользовались некоторые сетевые операторы кофеен в России, где уменьшение порций достигало 25%. И, если этот вариант возможен для больших сетей, то он абсолютно не приемлем для небольших организаций имеющих одно, два заведения, поскольку подобные меры ведут к неминуемому снижению качества, и как следствие, потере постоянного клиента, за счет которого последние и выживают.

Так же можно рассмотреть, сокращение количества дорогостоящих блюд в меню и заменить их более дешевыми, другими, но обязательно в большем ассортименте. 

Есть и другой, третий, но более дорогостоящий и сложный путь, но, на мой взгляд, наиболее правильный. В том случае, если заведение не относится к сетевым операторам, это - удорожание продукта и снижение прибыли, как из-за отсева некоторой части (меньшей) клиентов, так и вследствие сокращения в процентном соотношении собственной маржи вложенной в товар. Это бесспорно приведет к уменьшению прибыли организации, но, пусть не сразу, компенсируется потоком вновь привлеченных посетителей. По данным Indexbobox.ru в течении 2009 года посещаемость кофеен в среднем упала на 20-30%. Однако, основные участники рынка кофеен отмечают улучшение ситуации и прогнозируют выход на докризисные темпы развития в ближайшие период.

Удовлетворенный гость будет привлекать все новых посетителей, что соответственно, будет только повышать репутацию заведения. И здесь, пожалуй, не столь важна отпускная цена, сколько качество предлагаемой продукции.

В целях повышения эффективности необходимо обратить внимание на привлечение новой аудитории.На привлечение новых гостей, естественно потребуется не только время и терпение, но и дополнительные финансовые вливания будь то реклама, дисконтная система для постоянных посетителей, скидка именинникам, «счастливые часы» или что-то еще.

Реклама как таковая может быть всевозможных видов и форм (начиная с раздачи листовок у метро, и заканчивая хитрыми, номалозатратными  способами партизанского маркетинга).

Система скидок: «счастливые часы», «n-ая чашка напитка в подарок», купоны, флаеры… Список можно продолжать долго, но суть не меняется, все это скидка.

Разработка гибкой системы скидок направлена на создание более выгодных, чем у конкурентов, условий для привлечения новых клиентов и удержания старых. Благодаря этому предприятие, несмотря на недополученные доходы, все равно окажется в выигрыше. Т.к. скидка сама по себе достаточно мощный механизм воздействия на покупателя. Человек рассчитывающий заплатить за определенный товар определенные деньги, получив скидку,  скажем, в размере 10-15%, покупает в среднем на 18%-25%  больше запланированного.

Специальные предложения, как правило, рассчитаны на определенную аудиторию, члены которой, в отдельности наврядли принесут существенный доход заведению, но тут мы наблюдаем ситуацию, когда количество переходит в качество. Наиболее ярким примером является, пожалуй, предложение «бизнес ланч», как правило, рассчитанное на сотрудников близлежащих офисов и студентов.  Это предложение комплексного обеда за умеренную плату (обычно в два, три раза ниже того же набора блюд купленного поlacarte – т.е. по меню).    

Актуальным в развитии ресторанного бизнеса будут инновации. Все перечисленные методы, мягко говоря, не новые. Поэтому, если искать иные пути развития и привлечения аудитории, то первое, что приходит на ум - это технологические новинки. Так скажем в одном из московских кафе, где нет разделения на курящую и некурящую зоны, где вообще курить запрещено, нашли нестандартный выход из стандартной ситуации, предложив курящим посетителям электронные сигареты. Поскольку они не имеют дыма и, соответственно, запаха, курильщик не мешает остальным посетителям. Собственно, вот как работает система с электронными сигаретами: если входящий спрашивает  можно ли курить в заведении, то ему предлагают, при чеке на сумму свыше четырехсот рублей, бесплатно воспользоваться такой сигаретой. В среднем каждая такая сигарета стоит порядка 2000 рублей, картридж еще около 200, сменный мундштук столько же. На заведение, рассчитанное, скажем на 30 человек, потребуется около 7-8 таких устройств, т.е. затраты небольшие, но тем не менее, это затраты. Зато, те 15-20% курильщиков заглядывающих в кафе, теперь не уходят в поисках другого места, а приносят прибыль  данному заведению. И тут уже остается только подсчитывать что важнее - сегодняшние затраты или завтрашняя прибыль.

Так же хотелось бы упомянуть нововведение, опробованное впервые в Сиднее(Австралия), рестораном GlobalMundoTapas в конце 2010 года. Они заменили привычное всем бумажное меню на планшетные компьютеры. Что существенно облегчило взаимодействие гостя и непосредственно кухни, сняло часть обязанностей с официанта и подняло продажи на 15%. Безусловно, это дорогостоящее решение, но если говорить о привлечении новой аудитории, то это, пожалуй, самый лучший из всех маркетинговых ходов. Насколько мне известно, на сегодняшний день в Москве есть всего два ресторана  использующие планшеты.

Нельзя не упомянуть значение человеческого капитала - это персонал. В посткризисный период, когда зарплата не радует своим размером, а объемы работы, в подавляющем большинстве случаев, превышают все мыслимые пределы, в свете резкого сокращения штата, крайне сложно привлечь и удержать высокий уровень производительности стоящего, компетентного сотрудника. Решений данной ситуации может быть множество и, пожалуй, самые популярные из них это мотивация персонала, как материальная, так и нематериальная (право быть лучшим сотрудником месяца, развитие сотрудника через обучение новым навыкам и расширение ответсвенности). И, если с материальным стимулированием работников все достаточно просто (были бы средства), то с нематериальным в России зачастую происходит следующее: многие работодатели по сей день убеждены, что держать сотрудника в «ежовых руковицах» и лишь изредка поощрять, хвалить его, достаточная мера для эффективной работы в современных условиях. Но, на мой взгляд, от изнуренного постоянным нервным напряжением сотрудника ждать высоких достижений в работе не приходится.  Поэтому наиболее правильным кажется метод «кнута и пряника». С одной стороны, пусть небольшие, но регулярные прибавки к жалованью или премии, с другой, действительно, по-моему, хороший способ установить как можно более доверительные и открытые отношения между начальником и подчиненными. Ведь, как известно, чем сильнее воздействие извне, тем плотнее взаимодействие между элементами системы и выше ее уровень самоорганизации.  На деле такой метод мотивации не стоит для компании практически ничего, но в разы повышает организацию работы и уровень заинтересованности работников. Что в свою очередь является важнейшим элементом в клиентоориентированном подходе.

Необходимо отметить способ эффективного удовлетворения потребностей гостя. На мой взгляд за модным понятием, по сути не имеющим четкого определения, «клиентоориентированность», кроется ясное понимание каждым сотрудником, что конкретное заведение, как и бизнес, в целом, существует только за счет клиента. Можно добиться высокого качества сервиса доведенного до автоматизма, но не замечать при этом конкретного клиента. Следовательно, клиентоориентированность – это способность организации извлекать дополнительную прибыль через глубокое понимание и эффективное удовлетворение потребностей гостя. Т.е. такой подход «с душой» к каждому посетителю, не требует материальных затрат от предприятия, но позволяет значительно повысить лояльность клиента. Что в постризисный период, является неоспоримым преимуществом перед конкурентами.

Учитывая данные маркетингового исследования рынка кофеен России, проведенного компанией IndexBox в сентябре 2010 г., до кризиса рынок кофеен развивался довольно высокими темпами. В среднем рост составлял 136% в год. В 2009 году произошло падение на 23%. За период с января 2009-го по июль 2010 года наименьших показателей рынок кофеен достиг в первом квартале 2009 года, составив $ 152,44 млн. (рис. 1). Ситуация постепенно улучшалась, и к третьему кварталу текущего года объем рынка кофеен уже составлял $ 185,96 млн.

Публика, конечно, не отказывается от затрат на развлечения, но она не согласна тратить ощутимо больше чем, скажем, год назад. При этом, требования к качеству продукта, подхода к клиенту и сервиса только возрастают. Но не все так плохо, во время выхода из кризиса, когда людям все еще не по карману  дорогостоящий отдых заграницей, наиболее доступный отдых «дома» это развлекательные центры, рестораны, кофейни. А значит, спрос на общепит только возрастает. Следовательно, появилась возможность «заполучить» новых клиентов.

В заключение, опираясь на вышесказанное, можно определить основные методы управления:

Российский рынок кофеен активно выходит из кризиса. По прогнозам участников рынка, рост за 2010 год составил 106%, а в 2011 году он достигнет 110%. Это обуславливается тем, что благосостояние россиян постепенно увеличивается. Клиенты, на время отложившие походы в кафе, снова возвращаются и включаются в потребление. Однако чтобы не спугнуть вновь прибывших посетителей, кофейням необходимо на какое-то время немного снизить цены, так как уровень доходов населения еще не достиг докризисных показателей.

Подводя итог необходимо отметить, что сегодня от предпринимателя требуется грамотная стратегия ведения дела с учетом изменчивых тенденций и предпочтений на рынке. Успешное предприятие – это не предприниматель-одиночка, а команда профессионалов. Времена, когда бизнес можно было вести по наитию,  под ажиотажный спрос, давно прошли.

И хочу закончить словами КеничиОмаэ: "Готовых стратегий бизнеса не существует. Стратегия - это ваше отношение к жизни".