ИЭАУ

Оптимизация производства – эффективный метод повышения конкурентоспособности бизнеса

Богомолец Р. С.

Россия, г. Москва,

управа «Дорогомилово»

Оптимизация производства – эффективный метод повышения конкурентоспособности бизнеса

Проблема оптимизации производственной деятельности промышленной организации является одной из основных, с точки зрения повышения уровня конкурентоспособности, особенно, в условиях кризиса, что требует от компаний дополнительных усилий по сохранению прибыльности бизнеса. В условиях постоянного роста внутренних цен на ресурсы (включая стоимость рабочей силы), давления со стороны потребителей, диктующих снижение цен, в результате непрерывных технологических перемен оптимизированная производственная деятельность является одним из основных конкурентных преимуществ организации. Одним из наиболее эффективных методов оптимизации является концепция LTM (lean thinking and manufacturing) или концепция бережливого производства.

Lean Thinking – это системный подход к определению и сокращению потерь в процессе производства (в области использования человеческих, материальных и временных ресурсов, использования производственных и непроизводственных площадей, управления складскими запасами) посредством постоянной оптимизации процесса производства продукции и ее доведения до потребителя. Для эффективной реализации концепции бережливого производства необходимо руководствоваться несколькими основными принципами:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить процесс создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение процесса создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт.

5. Стремиться к совершенству.

Рассмотрим каждый из принципов более подробно. Отправная точка бережливого мышления – это ценность. Ценность товара / услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить в чем состоит ценность товара или услуги. Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и, тем самым, продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Бережливое производство должно начинаться с определения ценности в терминах конкретного продукта, который имеет определенные характеристики и цену. Все это надо делать путем диалога с потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

Процесс создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить в рамках конкретного бизнеса, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через несколько важных этапов. По мнению автора, эти этапы следующие:

- решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия);

- управление информационными процессами (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара);

- определение привязки продукта к конкретному бизнесу в рамках промышленной корпорации (начиная с возможной кооперации и заканчивая аутсорсингом);

- обеспечение финансирования с учетом стоимости использования финансовых ресурсов (начиная с привлечения финансирования и до полного расчета с кредиторами);

- физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя).

После того как была точно определена ценность, составлена карта процесса создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы появляются условия для перехода к следующей стадии. Важно добиться того, чтобы процесс создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно. Основная проблема заключается в том, что мышление категориями процесса противоречит здравому смыслу, который толкает производителя к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный процесс создания ценности каждого продукта, а также их совокупности в рамках организации.

Первый видимый эффект изменения организации работы – от отделов и партий к продуктовым командам и процессу – проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, то где-то явно была допущена ошибка.

Создание бережливого производства приводит к тому, что генерируемый конкретным бизнесом корпорации денежный поток в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата инвестиций существенно возрастает. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы по объемам продаж становятся только оценкой для проектов стратегической диверсификации. В результате реализации изменений можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что организация позволяет потребителю вытягивать продукт тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы диктовать ему свои условия.

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь процесс создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе процесса и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, может произойти что-то интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом, создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю.

Совершенство – пятый принцип бережливого производства – перестает быть несбыточной мечтой. Первые четыре этапа создали для этого все необходимое. В результате увеличения скорости движения процесса всегда выявляется фактор, который до этого был незаметным. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению процесса. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются специализированные продуктовые команды. Их задача – еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость процесса и упрощать процесс вытягивания. Параллельно осуществляется постоянная корректировка структуры бизнес-процесса относительно его описания.

Неоспоримое преимущество бережливого производства – прозрачность. Все участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком. Поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах. Для промышленной организации это свойство приобретает дополнительное значение из-за возможности более четкого распределения продуктов по бизнесам.

В системе мотивации финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы являются ключевыми элементами. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, то люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации процесса и принципов вытягивания. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью. Рассмотрим основные инструменты и методы, используемые при внедрении системы бережливого производства:

Исследование материальных и документальных процессов.

Система 5S (эргономика рабочего места): организованность, порядок, чистота, стандартизация, дисциплина.

Средства визуального контроля, прозрачность.

TPM6 – стратегия обслуживания оборудования.

«Тянущая» система и канбан.

Командная работа и ответственность.

Встроенная в процесс производства система качества (от простых до сложных – TQM, 6 Сигм, ISO).

Таргет-костинг (АВС-анализ и пр.).

Обучение персонала.

Инструменты мотивации и стимулирования.

В первую очередь следует создать механизм, который бы позволил видеть всю систему в целом, то есть сформировать «канал», в котором мог бы течь процесс. Такой механизм называется бережливым предприятием. Задача бережливого предприятия предельно проста: правильно установить, что является ценностью для потребителя, избежав при этом стандартной ситуации, когда фирма определяет ценность исходя из позиции, которую она занимает в процессе (например, производитель может решить, что потребителя интересует только сам продукт, а продавец или сервисная компания может подумать, что покупатель заинтересован в построении долгосрочных отношений с магазином и пр.).

Определив ценности, нужно решить, как трансформировать концепцию продукта в готовое изделие, как доставить выполненный заказ и из сырья сделать продукт, которого потребитель желает изо всех сил. Следующим шагом необходимо ликвидировать все действия, не добавляющие ценности. Действия, создающие ценность, нужно выстроить в непрерывный процесс, который будет вытягиваться потребителем. В завершение придется проанализировать проделанную работу и начать все по новому кругу. Следует выполнять эту последовательность действий в течение всего жизненного цикла продукта или семейства продуктов, сделав ее не просто частью, но основой нового метода менеджмента.

Также для организации, внедряющей концепцию бережливого производства, будет характерна своеобразная организационная структура и принципы мотивации персонала. Поскольку бережливое предприятие предполагает налаживание канала для течения процесса создания ценности, весьма большая доля сотрудников фирм-участников этого процесса будет непосредственно создавать ценность. Многие действия, прямо не участвующие в создании ценности, будут упразднены. Придется распрощаться и с теми сотрудниками, которые отвечали за выполнение этих действий. Стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая свое видение, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего отдела (например, отдела проектирования, продаж, закупок, планирования, аудита качества, информационных систем или бухгалтерии), параллельно увеличивая свой доход.

Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы. В результате этого постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, в которых  технические знания специалистов вне конкуренции).

В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача. Или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом процессов проектирования, приема заказа, производства, а также поиском дополнительных возможностей.

Одной из главных сложностей на пути создания бережливого предприятия оказывается достижение прозрачности внутри и между фирмами. Прозрачность жизненно важна для успешного анализа каждого действия процессов разработки, обработки заказа и производства товара или оказания услуги. С достижением прозрачности не остается никаких коммерческих тайн. Теперь никто не сможет избежать ответа на вопрос, сколько он как участник процесса создания ценности планирует заработать (прибыли) на том или ином продукте. В контексте философии бережливого предприятия эти принципы могут выглядеть следующим образом:

Ценность каждого семейства продуктов следует определять совместно всем участникам. На основании того, сколько потребитель готов заплатить за продукт, надо оценивать целевые затраты.

Все бизнесы в процессе создания ценности должны получать адекватный доход на инвестиции, вложенные в процесс создания ценности.

Подразделения организации должны сообща работать над поиском целевого значения затрат и дохода на инвестиции для каждой фирмы.

Когда каждое подразделение – участник процесса создания ценности впишется в целевые затраты, нужно будет немедленно начать новый поиск и установить новые целевые показатели.

Таким образом, бережливое предприятие представляет собой механизм взаимной проверки, которая будет выполняться в течение всего жизненного цикла продукции. При этом жизненный цикл может длиться и два года, в течение которых снимается и выходит на экраны художественный фильм, и добрый десяток лет. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут подобно Microsoft за короткое время вырасти в гигантов бизнеса.

Большинство организаций в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иными словами, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

На протяжении всего двадцатого столетия управленческая мысль была в значительной степени ориентирована на деятельность. В начале 1900-х годов научное управление Фредерика Тэйлора фокусировало внимание на делении работы на дискретные задачи или действия, которые могли быть тщательно проконтролированы, измерены и настроены на максимально эффективное выполнение каждого действия[1]. Ко второй половине столетия круг внимания несколько расширился и охватил процессы управления, составленные из нескольких действий. На определенном уровне эти процессы могли стать весьма большими и сложными, как, например, процесс производства, процесс закупок, или процесс маркетинга и продаж.

Один из способов обращения со сложностью состоит в том, чтобы разделить ее – нарезать ее на управляемые кусочки. Обычно организации делают это, создавая функциональные отделы. Каждый отдел отвечает за некоторую функцию, которая составляет часть целой системы. Можно даже сказать, что эти части – фактически индивидуальные процессы. Это – традиционный способ попытаться разрешить проблему сложности. В течение 1980-х и в начале 1990-х стремительный подъем качества укрепил идею того, что успех лежит в непрерывном улучшении процессов[2]. Наивысшей целью стало «шесть сигм», – уровень бездефектной работы, неслыханный двадцать лет назад. Бесспорно, и коммерческие, и некоммерческие организации нуждались в таком фокусировании.

Плохое качество изделия (которое является обычно результатом изъяна в качестве процесса) может привести организацию к краху быстрее, чем что-либо другое. Но многие компании, несмотря на геркулесовы усилия и расход значительных средств, были разочарованы, когда обнаружилось, что отдача от этих вложений была не такой, на которую они рассчитывали. Идея того, что если вы «построите лучшую мышеловку, мир протопчет тропу к вашей двери», работала исключительно хорошо для компаний, первостепенным ограничением которых было качество изделия.

Однако другие компании не были в восторге от этой стратегии. Несмотря на увещевание «учитывать вашего внутреннего клиента», многие отделы вели себя так, как будто они изолированы друг от друга, каждый сам по себе. На словах они признавали эту идею, но по различным причинам не очень хорошо применяли ее на практике. Они продолжали фокусироваться на своих локальных показателях результативности и эффективности. Большая часть усилий затрачивалась на улучшение работы отдельных звеньев в цепи поставки, но лишь немного усилий были посвящены связям или координации между звеньями и работе цепи в целом.

Для решения указанной проблемы автор предлагает использовать несколько подходов к описанию бизнес-процессов, в том числе, стратегический и функциональный, которые позволят избежать дробления цепочки создания ценности как по горизонтали, так и по вертикали. По мнению автора, только правильная интерпретация характера взаимодействия и его правильное отражение в соответствующих моделях позволят руководителям на уровне корпорации организовать правильное взаимодействие между отдельными подразделениями и бизнесами в рамках корпорации.

Управление по ограничениям предоставляет теоретическую базу, наличие которой Деминг считал исключительно важным для обеспечения эффективности управленческих действий. В соответствии с принципами управления по ограничениям одним из ключевых элементов данной теории является само ограничение. Иначе говоря, ограничение – это что-либо, что ограничивает систему (компанию или учреждение) в достижении ее цели. Это очень широкое определение, потому что оно охватывает многообразие возможных ограничивающих элементов. Ограничения могут быть физическими (оборудование, сооружения, материал, люди) или политиками. Также они могут быть в виде предписаний (законы, инструкции или способы, которые необходимо ввести). Часто, неправильно составленные или неграмотно реализуемые политики приводят к появлению физических ограничений в деятельности.

Для снижения влияния ограничений используется подход, основанный на устранении ограничений. Идентификация и устранение ограничений облегчается, если четкий способ их классификации. Из вышесказанного можно сделать вывод, что системные ограничения могут рассматриваться как физические или же как политика. В пределах этих двух широких категорий можно выделить семь основных типов ограничений:

1) Рынок. Недостаточный спрос на изделие или услугу.

2) Ресурс. Недостаточно людей, оборудования или элементов инфраструктуры для удовлетворения спроса на изделия или услуги.

3) Материал. Невозможность получить материалы в количестве и / или качестве, необходимом для удовлетворения спроса на изделия или услуги.

4) Поставщик / оптовик. Ненадежность (несогласованность) поставщика или оптовика или чрезмерно длительный срок выполнения заказов.

5) Финансы. Недостаточный для поддержания производства денежный процесс. Например, организация, которая не может больше производить, пока не получена оплата за уже выполненную работу, поскольку ей нужны эти средства для закупки материалов на очередной заказ.

6) Знание / Компетентность. Знание: В системе или компании отсутствуют информация или знания, необходимые для повышения эффективности бизнеса. Компетентность: Сотрудники компании не обладают навыками (или их уровень недостаточен) для того, чтобы выполнять работу на уровне, необходимом для обеспечения конкурентоспособности.

7) Политика. Любой закон, регламентация, правило, или принятый способ действий, который замедляет продвижение системы к ее цели.

Наиболее вероятно, что за ограничением – любой из первых шести категорий – в большинстве случаев стоит политика. По этой причине теории ограничений очень большое значение придается анализу политики. Таким образом, в результате использования теории ограничений у руководства организации появляется возможность выявить не только физические проблемы производства и категории, не создающие ценность для клиента, но и ошибки в политиках, ведущие к снижению эффективности производственной деятельности.

Не все типы ограничений проявляются в системах. Ограничения на доступность материалов или ограниченная надежность поставщика нетипичны для сервисных организаций. Ограничения на спрос обычно не применимы по отношению к некоммерческим организациям типа правительственных учреждений. Но ресурсные ограничения (нехватка финансов, знаний / компетентности, ограничивающие политики) потенциально могут проявляться во всех типах организаций. В этом случае, могут быть сформулированы четыре основополагающие предположения, а именно:

1. У каждой системы есть цель и конечный набор необходимых условий, которые должны быть удовлетворены для достижения этой цели. Усилия по улучшению работы системы не могут быть эффективными, если нет ясного понимания и согласия в том, в чем состоит ее цель и каковы условия ее достижения.

2. Сумма локальных оптимумов системы не дает глобального оптимума всей системы. Другими словами, нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой.

3. В каждом конкретном случае очень немного переменных, возможно – лишь одна, которая ограничивает работу системы. Это эквивалентно понятию «слабого звена».

4. Рассматриваемые системы подчиняются причинно-следственной логике в том смысле, что за каждым действием, решением или событием следуют естественные, логически предсказуемые последствия. Для тех событий, которые уже произошли, причинно-следственные цепи могут быть представлены в наглядном графическом виде, позволяющем осуществлять проблемный или ситуационный анализ. Последствия для решений, которые еще предстоит принять, могут быть логически предсказаны и также представлены в графической форме.

Все описания и предписания, вытекающие из теории управления по ограничениям, основаны на этих предположениях. Цель и необходимые условия: первое допущение гласит, что у каждой системы есть цель и набор необходимых условий, которые должны быть удовлетворены, чтобы достичь этой цели. Философ Фридрих Ницше заметил: «Теряя вашу цель, вы теряете и свой путь». Или иными словами, если вы не знаете, какова точка назначения, то подойдет любая дорога. Хотя, вероятно, это допущение является правильным в большинстве случаев. Существуют, очевидно, организации, которые не тратили время и усилия на то, чтобы ясно и недвусмысленно определить, какова их цель. И, даже если они определили цель, то большинство из них не сделало дополнительный шаг по определению минимально необходимых условий или критических факторов успеха для достижении этой цели.

Например, большинство коммерческих компаний имеет в качестве цели тот или иной финансовый критерий. Или, иными словами, речь идет о прибыли. Этот критерий, конечно, не может быть подходящей целью для правительственного учреждения типа Министерства обороны или образования. Для подобных правительственных органов должны быть разработаны нефинансовые формулировки цели. Но определение вполне подходит для большинства коммерческих, деловых организаций.

В то же время принятие показателя прибыльности в качестве цели не достаточно. Для того, чтобы любая организация была прибыльной и прибыль ее возрастала, должен удовлетворяться определенный набор необходимых условий. Некоторые из них будут специфичными для той отрасли, в которой действует компания, другие – универсальными для всех коммерческих организаций. Однако, общим для всех организаций является то, что список таких необходимых условий невелик, их, как правило, не больше пяти. Необходимые условия – это критические факторы успеха. Они действительно требуются для достижения цели. Например, удовлетворение клиента, бесспорно, существенно для устойчивого движения к финансовой цели. Удовлетворенность работников также может рассматриваться как необходимое условие достижения цели. Включение необходимых условий, как составного элемента в общую иерархию целей придает ей достоверность. Цель не должна быть ситуационной, сиюминутной. Но она должна быть на протяжении всей жизни организации.

Необходимые условия отличаются от цели. В то время как цель обычно не имеет какого-то предела (она формулируется таким образом, что маловероятно когда-либо полностью достигнуть ее) необходимые условия носят более конечный характер. Они часто могут быть охарактеризованы в терминах «наличие» или «отсутствие» (ноль или единица): условие выполняется или нет. Например, организация может желать зарабатывать столь много денег, сколько возможно – без ограничений.

Но безопасность и удовлетворенность служащих как необходимые условия должны быть не менее некоторого определенного уровня. Нельзя ожидать, что целью коммерческой компании будет беспредельное удовлетворение запросов ее работников, но компания должна признать необходимость достижения определенного уровня безопасности и удовлетворенности как минимальных условий для достижения цели. Нельзя сказать, что все необходимые условия по своей природе относятся к альтернативному типу – они выполняются или нет. Некоторые условия, (такие, как удовлетворенность клиентов) можно улучшать и ожидать, что это приблизит вас к финансовой цели. Но даже для условий, имеющих непрерывно изменяющиеся значения, существуют вытекающие из практического смысла пределы.

Значимость определения цели системы (организации) и необходимых условий ее достижения состоит в том, что они становятся критериями, относительно которых оценивается ее результативность и предполагаемые решения. Способствовали ли вчерашние или месячной давности действия лучшему удовлетворению необходимых условий или достижению цели? Если это так, то организация знает, что она развивается в правильном направлении. Можно ли ожидать, что решения, рассмотренные сегодня, или на следующей неделе, продвинут компанию к ее цели, или выполнению необходимых условий? Если это так, то решение является хорошим относительно будущего системы.

Необходимые условия устанавливаются для того, чтобы постоянно и непреклонно двигаться к удовлетворению необходимых условий. Теория ограничений предписывает применять пять фокусирующих шагов[3], а именно:

1. Идентифицируй. Первый шаг состоит в нахождении системного ограничения. Что сейчас ограничивает производительность системы? Находится это внутри системы (ресурс или политика) или вне системы (рынок, материальное снабжение, поставщик … или тоже политика)? Как только определено системное ограничение, и если его можно устранить без больших затрат средств, то немедленно сделайте это и вернитесь снова к первому шагу. Если его нельзя устранить легко, то переходите ко второму шагу.

2. Форсируй. Решите, как форсировать системное ограничение. Форсируй означает – получи все, что можно от ограничивающего элемента без дополнительных вложений. Иными словами, измените свою работу так, чтобы извлечь из ограничивающего элемента максимальную финансовую выгоду. Например, если системным ограничением является рыночный спрос (недостаточные продажи), то нужно приспособиться, угодить рынку так, чтобы получить больше продаж. С другой стороны, если ограничением является внутренний ресурс, то это означает использование этого ресурса так, чтобы максимизировать его дополнительный вклад в прибыль. Это может означать улучшение качества процесса, реинжиниринг процесса работ через процесс, или изменение ассортимента продукции. Форсирование ограничения должно быть ядром тактического планирования – обеспечение наилучшей, возможной на данный момент производительности системы. По этой причине ответственность за форсирование лежит на линейных менеджерах, которые должны обеспечить разработку плана и информировать о нем всех, чтобы все понимали схему форсирования на ближайшее будущее.

3. Подчиняй. Как только принято решение о том, как форсировать ограничение, подчините все данному решению. Это самый важный из пяти фокусирующих шагов и одновременно самый трудный для выполнения. Он требует от каждого и от каждой части системы, не связанных напрямую с ограничением, подчиниться или убрать на второй план их собственные излюбленные меры успеха, эффективности. Такой путь предусматривает, чтобы каждый от топ менеджмента до самого низа принял идею, что излишек мощностей в большинстве частей системы не просто приемлем, а полезен и необходим.

Подчинение формально низводит все части системы, которые не являются ограничениями (не ограничение), до роли помощников ограничения. Это может породить поведенческие (психологические) проблемы практически на всех уровнях компании. Для большинства людей очень сложно принять, что они и / или часть корпорации не столь же существенны для успеха системы, сколь другие. В результате большинство людей вне ограничения будут сопротивляться выполнению действий, необходимых для подчинения ограничению остальной части системы. Вот это и делает выполнение третьего шага достаточно трудным.

Возможно, что по завершении рассматриваемого третьего шага системное ограничение будет устранено. Это легко увидеть, если это действительно произойдет. Результативность системы при этом обычно скачкообразно улучшается, и какая-то другая часть системы станет её наиболее узким местом. Если так и произошло, то возвращайтесь к первому шагу и заново начните пять фокусирующих шагов. Определите, какой новый фактор стал системным ограничением, решите, как наилучшим образом форсировать данный компонент и подчините этому все остальное.

4. Устраняй. Однако если по завершении шага 3 прежнее системное ограничение сохраняется, то самое большее, что можно гарантировать на этом этапе, это достижение максимальной производительности системы. Система не может производить больше без дополнительных управленческих действий.

Для повышения производительности системы необходимо перейти к четвертому шагу. Данный шаг состоит в оценке альтернативных способов устранения существующего ограничения (или ограничений). Устранение означает увеличение производительности. Если ограничением является внутренний ресурс, то это подразумевает увеличение доступного для продуктивной работы фонда времени данного ресурса. Некоторые типичные альтернативы для исполнения этого – получение больше станков или людей, или введение сверхурочной работу, или дополнительной смены до полного использования 24 часов. Если ограничением является рыночный спрос (низкие продажи), то устранение ограничения может означать вложение средств в рекламную компанию или презентацию нового продукта для увеличения продаж. В любом случае, устранение неизменно предполагает необходимость потратить больше средств сейчас, чтобы заработать больше средств потом.

5. Необходимо вернуться к первому шагу, но помнить об инерции. Даже если шаги по эксплуатации и подчинению не устраняют системное ограничение, то шаг по расширению, вероятно, сделает это, если только не будет принято сознательное решение об ограничении расширения. В любом случае после шага подчинения или расширения можно вернуться к первому шагу (идентификация) для проверки положения нового системного ограничения или с целью определения не сместилось ли что-то с прежнего положения.

Инструменты управления по ограничениям. Успех или неудача любых усилий часто зависят от выбора и надлежащего использования правильных инструментов. Управление по ограничениям не является исключением. Хотя пять фокусирующих шагов задают направляющие принципы для повышения эффективности тактического и стратегического управления в системах различного типа, различие характера конкретных ситуаций, природы ограничений предполагает использование некоторых инструментов и методик.