Стратегическая диверсификация как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности бизнеса
Богомолец С. Р.
к.э.н., доцент, зав кафедры
БУ и РО МФПА г. Москва, Россия
Стратегическая диверсификация как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности бизнеса
Стратегическая диверсификация представляет собой процесс создания предпосылок для проникновения на новые сегменты рынка в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Данный подход означает, что процесс стратегической диверсификации является практически непрерывным. И не может быть ограничен одним сегментом. Как только сформируется набор требований для проникновения на конкретный сегмент, может быть начата разработка требований для нового сегмента и так далее. По мнению автора, последовательность требований должна включать:
- концепцию стратегической диверсификации,
- механизм стратегической диверсификации,
- инструменты стратегической диверсификации,
- методы стратегической диверсификации.
Исходя из наиболее распространенного подхода к толкованию термина концепция, считается, что концепция стратегической диверсификации представляет собой совокупность базовых принципов, в соответствии с которыми создаются предпосылки для вхождения на новые сегменты рынка. Основными принципами в рамках рассматриваемой проблемы могут быть:
- принцип экономической эффективности;
- управленческой доступности;
- обеспечения баланса интересов основных участников процесса;
- экономической безопасности.
Для того чтобы стратегическая диверсификация была проведена корректно, руководство организации должно, осуществлять прогнозирование по нескольким основным группам параметров, будущее значение которых оказывает или будет оказывать существенное влияние на эффективность корпорации. Такой метод получил в науке название метода сценариев. В настоящее время технология использования сценариев в процессе стратегического планирования исследована достаточно подробно. Наиболее проблемным, на наш взгляд, является выбор критериев и показателей, на основании которого осуществляется прогнозирование или разработка сценария.
Решение этой проблемы лежит в создании в рамках компании двухступенчатой системы прогнозирования, основанной на экспертной системе с обучением. Использование экспертной системы дает возможность учесть различные точки зрения и выделить по признаку существенности наиболее значимые показатели. Минимальный набор параметров, включаемых в прогноз, должен содержать следующую информацию:
- финансово-экономические параметры;
- социально-политические параметры;
- инновационно-инвестиционные параметры;
- ресурсно-институциональные параметры.
Механизм отбора конкретных рыночных сегментов для разработки требований проникновения можно представить в виде последовательности фильтров. В результате реализации механизма из всего количества сегментов отбираются те, которые по результатам расчета всех групп параметров удовлетворяют целям диверсификации, имеют стратегический характер и основываются на базовых принципах стратегической диверсификации. В результате работы механизма из всей совокупности сегментов отбираются наиболее приоритетные для разработки требований.
Учитывая то, что диверсификационная конвергенция по отношению к стратегии диверсификации предполагает использование существующих конкурентных преимуществ и разработок для проникновения на новые сегменты рынка, использовать различные стратегии диверсификации целесообразно только на основе предложенных выше базовых принципов. В этой связи у руководства промышленной компании возникает несколько управленческих проблем, без решения которых невозможна эффективная реализация стратегии диверсификации.
Во-первых, необходимо разработать систему параметров для ранжирования сегментов рынка.
Во-вторых, необходимо выбрать инструменты контроля деятельности в конкретном сегменте.
В-третьих, необходимо решить кадровые вопросы и вопросы финансирования деятельности.
В последнее время наибольшее распространение при описании бизнес-процессов корпораций получил стратегический подход. Все бизнес-процессы в соответствии с этим подходом подразделяются по признаку выпускаемой продукции. Наряду со стратегическим подходом имеет смысл описывать процессы на основании функционального подхода. Перейдем к характеристике элементов и структуры основных функциональных процессов деятельности организации: финансовому и производственному. Специфика компании состоит в том, что в каждом из блоков функции могут быть ранжированы по уровню управленческих решений на их использование. Например, в блоке привлечения финансовых ресурсов решения об эмиссии, использовании прибыли принимаются на уровне Совета директоров, решения о получении кредитов и сборе страховых взносов – на уровне топ-менеджмента, а решения о порядке формирования фондов, использовании кредиторской задолженности, амортизации – на уровне отдельных бизнес-процессов.
По аналогичному принципу производится ранжирование задач и в других блоках, это позволяет использовать стандартные подходы к управлению деятельностью на разных уровнях организации. В частности, в полной мере может быть реализована многоуровневая многопроцессная концепция управления, позволяющая достичь синергетического эффекта в рамках нескольких процессов компании. Привлечение финансовых ресурсов – деятельность предприятия, направленная на получение денежных средств, необходимых для его нормального функционирования, на формирование пассивов.
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время промышленные компании могут использовать различные инструменты стратегической диверсификации. Наиболее востребованными на практике являются управленческие и финансовые инструменты. По мнению автора, процессный подход при управлении стратегической диверсификацией должен стать организационной основой для реализации большинства управленческих функций в рамках стратегической диверсификации.
Стратегическая диверсификация применительно к бизнес-процессам вызывает следующие последствия:
- может привести к появлению или удалению бизнес-процесса;
- может изменить структуру бизнес-процесса;
- может никак не повлиять на карту бизнес-процессов.
Аудит бизнес-процессов в рамках стратегической диверсификации имеет ряд особенностей. Во-первых, аудит бизнес-процессов по стратегической диверсификации носит прогнозный характер, что делает его менее точным, но позволяет оценивать перспективную структуру процессов. Во-вторых, в рамках аудита используются постоянные и переменные параметры, которые углубляют анализ и повышают возможность головной компании воздействовать на деятельность фирмы. В-третьих, одним из главных результатов аудита является выявление новых и выбывших процессов, а также балансировка существующих процессов между собой.
Очень важную роль играет подход, выбранный для описания бизнес-процесса. От выбранного подхода зависит тип клиентов и поставщиков процесса, а также характер связей конкретного процесса с другими процессами. Для каждого поставщика бизнес-процесса определяются входы в бизнес-процесс и требования к ним. Полученные данные заносятся в соответствующую таблицу. При заполнении таблицы следует учитывать, что в ней должны быть представлены все без исключения поставщики данного бизнес-процесса – внутренние и внешние, а также все входы данного бизнес-процесса – материальные процессы, информационные, документальные и административные.
Одним из наиболее эффективных методов оптимизации является концепция LTM (lean thinking and manufacturing) или концепция бережливого производства. Lean Thinking – это системный подход к определению и сокращению потерь в процессе производства (в области использования человеческих, материальных и временных ресурсов, использования производственных и непроизводственных площадей, управления складскими запасами) посредством постоянной оптимизации процесса производства продукции и доведения ее до потребителя.
Управление по ограничениям предоставляет теоретическую базу, наличие которой считается исключительно важным для обеспечения эффективности управленческих действий. В соответствии с принципами управления по ограничениям одним из ключевых элементов данной теории является само ограничение. Ограничение – это что-либо, ограничивающее систему в достижении ее цели. Ограничения могут быть физическими или же политиками, предписаниями. Часто неправильно составленные или неграмотно реализуемые политики приводят к появлению физических ограничений в деятельности компании.
Если технология достаточно сложна и не может быть реализована на мощностях одного завода либо в рамках уже действующих бизнес-процессов, то руководство организации может выделить данный производственный процесс в отдельный бизнес-процесс, в который будут включены компании, удовлетворяющие определенным требованиям. Головная компания назначает руководителя бизнеса (владельца бизнес-процесса), на которого возлагаются функции формирования структуры процесса и выполнения всех этапов реализации производственного процесса. На первом этапе формирования бизнеса необходимо определить цели бизнеса, а также структуру бизнес-процесса.
Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий ценности участника для бизнеса, рассчитываемый как соотношение объема производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнеса, и коэффициента качества продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов. Например, количество годных изделий и степени участия организации в прибыли потенциального участника бизнеса (позволяет оценить степень влияния на принимаемые решения и экономический эффект для корпорации) – с одной стороны, а также цены единицы продукции, длительности изготовления отгрузочной партии, логистических затрат (например, затраты на хранение, транспортировку) – с другой. Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов.
Поскольку операции распределены между дочерними предприятиями, то можно расположить предприятия в порядке выполнения операций таким образом, что продукция предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные таким образом дочерние предприятия представляют собой бизнес-процесс в рамках холдинга (например, нефтяные компании). Следовательно, бизнес-процесс – это упорядоченная в порядке выполнения операций совокупность дочерних предприятий финансово-промышленного холдинга, осуществляющих производственную деятельность по изготовлению конечного продукта бизнес-процесса в рамках полного технологического цикла.
В настоящее время стратегическая диверсификация как адаптация экономического субъекта к изменениям экономической среды является одним из самых эффективных способов реагирования на возникающие внешние и внутренние угрозы.
Диверсифицированная компании имеет достаточно сложную организационную структуру, обуславливающую необходимость проведения комплексных исследований для разработки стратегии и подхода к обоснованному принятию решений. Данная проблема особенно актуальна в условиях обостряющейся конкуренции не только в борьбе за конечного потребителя, но и в борьбе за инвестиции.
Выработка и реализация стратегии, в том числе диверсифицированной компании, требуют больших затрат разнообразных ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой, именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все компании способны одинаково точно выбрать стратегически выгодный для себя рынок. Они ошибочно оценивают свои потенциальные возможности и не могут стабильно действовать в течение длительного времени. По существу, они оказываются в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования.
Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии организации прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрикорпоративных условий. Эволюция соответствующих идей – от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран – стала масштабной иллюстрацией возможностей диверсификации. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа. На каждом из этапов происходило становление таких основных элементов, как товарный набор, отраслевой набор, набор отраслей и сфер деятельности, набор стран.
Деятельность компании для целей диверсификации можно разбить на процессы. В зависимости от варианта рассмотрения любого процесса компании можно использовать один из подходов к управлению данным процессом. В частности, предлагается использовать следующие подходы:
локализованный – используется при рассмотрении процесса как совокупности отдельных элементов, требующих самостоятельного управления. Он может быть применим, например, на уровне бизнес-процессов для выделения наиболее важных видов продукции, а также на уровне топ-менеджмента для управления объектами корпоративной собственности;
портфельный – применяется при условии объединения отдельных элементов в так называемые портфели управления. Необходимо уточнить, что объединение происходит по утвержденному критериальному алгоритму. Такой подход может использоваться, например, финансовыми менеджерами корпорации при управлении инвестированием, а также в рамках производственного процесса на этапе контроля качества;
процессный подход, сущность которого состоит в том, что процесс рассматривается как совокупность транзакций, целенаправленно переходящих из предыдущей составляющей процесса в следующую. Может применяться советом директоров при управлении эмиссиями как источником привлечения средств на основе балансового уравнения финансирования, а также топ-менеджментом для управления отдельными процессами корпорации.
Процессы корпорации состоят из бизнес-процессов. Для управления бизнес-процессы описываются в виде моделей. Модели бизнес-процессов могут содержать нарушения правил моделирования объектов и связей между ними. На первый взгляд, кажется, что нарушения стандарта трудно допустить. К сожалению, их совершают недостаточно квалифицированные сотрудники. Проверку корректности модели выполняет специально обученный сотрудник компании. Он проверяет графическую модель бизнес-процесса и формирует перечень замечаний по выполнению модели.
Таким образом, инструментарий стратегической диверсификации охватывает все аспекты деятельности на всех уровнях детализации, начиная с бизнес-процессов и заканчивая страновым распределением продуктового портфеля по странам. Использование такого масштабирования позволяет руководству компании компенсировать негативные воздействия за счет избегания ущерба через перераспределение ресурсов.
