Использования подходов проектного менеджмента с позиции антикризисного управления организацией

Воробьев А. А.

Аспирант кафедры «Экономика

и антикризисное управление»

Финансового университета

при Правительстве Российской Федерации

Использования подходов проектного менеджмента с позиции антикризисного управления организацией

Аннотация:

Статья посвящена применению подходов проектного менеджмента как средства антикризисного управления. Представлен взгляд на проектный менеджмент для управления кризисом организации с двух позиций – создание, реализация и поддержание новых антикризисных проектов (программ проектов) фирмы и реализация управления и деятельности всей организации или какой-либо её части, находящейся в «кризисе», по проектному типу. Представлена модель организации системы антикризисного управления, базирующаяся на проектном менеджменте.

Ключевые слова:

антикризисное управление, проектный менеджмент, проект, антикризисная программа

Кризис организации в любом его проявлении есть нетривиальная, индивидуальная проблема, для выхода из которой требуется набор методов и действий в условиях ограниченных средств, ресурсов и времени. В это же время проект – это ограниченное во времени изменение какой-либо системы с заранее известными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода ресурсов и средств, а также спецификой организации. Таким образом, кризис и проект имеют в некоторой степени общие черты.

В последние несколько лет в нашей стране значительно выросла потребность в ведении проектной деятельности. Вероятно, это обусловлено такими объективными причинами, как влияние внешней и внутренней среды бизнеса. При этом даже в крупных проектно-ориентированных компаниях часто возникают сложности с координированием всех проектных ресурсов компании, разработкой и определением общей методологии проектного управления, обучением сотрудников и централизованным мониторингом всех процессов.

Проведенные исследования по осуществлению проектов выявили, что теории управления проектами, теории развития организаций и основы теории управления во взаимосвязи представляют собой основы проектного подхода управления организацией любой формы собственности, отраслей и сфер деятельности в условиях кризиса[1].

Сложности в реализации антикризисного управления на фирме могут возникнуть в связи с изменениями структуры компании. Неотъемлемым атрибутом любых структурных изменений является снижение качества взаимодействия в организации, существенно снижающее эффективность антикризисных мер и увеличивающее время реакции на распоряжения руководства, связанные с возможным недопониманием персоналом целей и функций компании в общем и подразделений в частности. Это может сыграть решающую роль, поскольку при выводе предприятия из кризиса время является одним из определяющих факторов. В работах многих исследователей отмечается,что антикризисное управление значительно отличается от управления в обычном режиме.[2] Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.

В рамках стабильной деятельности компании для повышения эффективности управления определенными задачами (различными проектами) в организации в последнее время все более активно применяется проектный менеджмент. Рассматривая его как систему реализации проектов, необходимо отметить ряд явных преимуществ для:

1)   Собственников бизнеса и руководители компаний:

·        Единый стандарт по управлению проектами;

·        Моделирование и анализ портфеля проектов;

·        Повышение рентабельности проектов;

·        Повышение эффективности бизнеса и его конкурентоспособности;

2)   Руководителей (менеджеров) проектов:

·        Повышение числа успешно завершаемых проектов.

·        Прозрачность отчетности для владельцев и руководства компании.

·        Планирование и управление проектами с учетом других проектов компании.

·        Возможность получить нужную информацию по проектам в нужное время.

·        Эффективное использование ресурсов компании и совместная работа команды над проектами.

·        Возможность адекватной оценки персонала компании и применения индивидуальных методов мотивации.

·        Упорядочивание бизнес-процессов и налаживание проектного документооборота.

·        Формирование собственной Базы знаний по управлению проектами.

3) Исполнителей задач проектов и членов рабочих групп

·        Повышение прозрачности и четкости получаемых задач.

·        Однозначное понимание запланированных результатов работы и критериев их оценки.

·        Возрастание эффективности самоорганизации.

·        Возможность дополнительной моральной и материальной мотивации.

Обобщенно преимущества проектного подхода представлены на рисунке 1.

Рисунок 1.            Общее представление преимуществ проектного подхода при управлении проектами.

Особенностью проектного менеджмента является оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. Следовательно, возможно кратно повысить эффективность управления и повысить качество и информативность анализа перспектив предприятия в целом, в т.ч. при выработке антикризисной стратегии (краткосрочных целей и плана действий) и его дальнейшего стратегического развития.

Исследование подходов и принципов проектного управления во времени показывает, что они претерпевают весьма существенные изменения под влиянием комплекса материально-технических, экономических и политических факторов[3](глобализация информационных систем, их совершенствование, развитие компьютерных технологий, укрупнение корпораций, усиление учета государственных интересов и т.п.). Важнейшие факторы влияния проектного менеджмента: время, разнообразные ресурсы, стоимость, уникальность и новизна (нестандартность задач), определение четких целей и требуемого к достижению результата до начала реализации проекта и др.

Можно предположить, что использование проектного подхода к управлению кризисом в организации повысит шансы на успех реализуемых антикризисных мероприятий, в том числе, за счёт более оперативного, адресного и контролируемого использования соответствующих ресурсов: интеллектуальных, инфраструктурных, финансовых, материальных.

По мнению автора, проектный менеджмент в антикризисном управлении организацией можно рассматривать с двух позиций:

1)     Создание, реализация и поддержание проектов (программ, портфелей проектов) фирмы, целью которых является обеспечение устойчивого функционирования компании или приобретение организацией новых качеств или сфер деятельности – реализовывать антикризисное управление персоналом, осуществлять антикризисную кадровую политику организации, осуществлять антикризисное управление рисками и финансами[4];

2)     Реализация антикризисного управления фирмой на основе проектных подходов, т.е. реализация управления и деятельности всей организации или какой-либо её части, находящейся в кризисе, по проектному типу.

В кризисных условиях значимость отдельных областей проектного менеджмента меняется. Основными вопросами во время кризиса становятся прогноз развития ситуации, согласование тактических антикризисных действии со стратегическими целями, динамичное управление стратегией и эффективный мониторинг ситуации.

Стоит учитывать, что в критической ситуации необходимо действовать оперативно с применением методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. В практике отдельных иностранных компаний за последние 20 лет более активно стали использоваться антикризисные стратегии, составляющими которых являлись меры, реализуемые методами проектного управления[5]:

- SamsungElectronics– кризис 1997 года. Падение продаж всего спектра промышленной и потребительской электроники. Компания сделала ставку на разработку и запуск новых продуктов и после окончания кризиса компания стала лидером в области телекоммуникационного оборудования, производства плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов;

- Subaru– кризис 2008-2009 годов. Продуктовая категория легковых автомобилей в США, Европе и России пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. В этих условиях Subaruсмогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение за счет вывода на рынок новых актуальных моделей (своевременный запуск на рынок модели SubaruForesterтретьего поколения обеспечил рост продаж на 107% в условиях кризиса) и новых условий их покупки.

Необходимо учитывать, что большинство стратегий выхода из кризиса могут привести к значимым изменениям в компании (организационным, структурным и т.д.). Это оказывает важное значение на принятие или непринятие управленцами решения о развертывании антикризисной стратегии, т.к. может быть «разрушено то, что создавалось годами».

По мнению автора, методы проектного менеджмента могут быть вполне эффективными для решения задач антикризисного управления, т.к. проектный менеджмент предполагает:

§ построение однозначной матрицы действий и четкое разграничение ответственности;

§ оперативную корректировку целей и стратегии в соответствии с ситуацией;

§ сокращение издержек и оптимизацию денежных потоков;

§ постоянную переоценку и внесение изменений в управление активами;

§ ввод корпоративного управления требованиями и рисками как обязательными элементами;

§ управление и мониторинг ситуации в реальном времени, используя сценарный анализ и аналитику.

Наибольшего эффекта в процессе антикризисного управления с применением проектных технологий можно добиться, если использовать их на ранних стадиях кризиса, обеспечивая восстановление устойчивого состояния предприятий и их экономический рост. На практике все это означает, что с самого начала на первый план выйдут корпоративные решения по управлению проектами и программами проектов. Эти решения обеспечивают в реальном времени достоверную аналитику по всей проектной деятельности в рамках предприятия. Кроме того, серьезные изменения в самой технической базе управления – всестороннее использование возможностей вычислительной техники, информационных методов обработки информации, существенно влияют на сферу проектного управления.

Учитывая все вышесказанное, представляется возможным использовать подходы и методологию проектного менеджмента в построении системы антикризисного управления. Автор предлагают схему применения проектного менеджмента в антикризисном управлении организацией. Данный подход является новым и не описан в теории антикризисного и проектного менеджмента ранее. Предполагается, что данный процесс должен состоять из двух стадий:

§ Стадия 1– обнаружение угроз и проблем организации, их оценка, определение дальнейших действий (см. Рисунок 2).

§ Стадия 2– внедрение и использование проектного менеджмента в целях антикризисного управления организацией (см. Рисунок 3).

На Стадии 1 ключевой организационной структурой данной схемы становится внутренняя группа диагностики и оценки (проектная структура), создаваемая высшим менеджментом при обнаружении факторов, предпосылок кризиса. Внутренняя группа состоит из представителей топ-менеджмента и представителей различных подразделений организации включенных в группу оценки, возможно привлечение на время специалистов в области антикризисного управления и проектного менеджмента. Проектная группа анализирует и оценивает информацию о сложившейся ситуации (причинах, факторах и др.) поступающую от подразделений организации и из внешней среды, разрабатывает план антикризисных действий и взаимодействует с высшим менеджментом, который на основании полученных данных принимает решение о введении антикризисного управления на фирме. После принятия решения о введении антикризисного управления в организации, деятельность фирмы строится методично схеме Стадии 2.

Поскольку деятельность по преодолению кризиса должна быть оперативной, на Стадии 2 ряд действий проводится параллельно. Так, например, управление ликвидацией последствий кризиса строится на проектных подходах и представляет в компании системный процесс при постоянном мониторинге текущей ситуации. Также при проведении антикризисных мероприятий происходит оперативное взаимодействие, изменение бизнес-процессов и восстановление/формирование устойчивой корпоративной среды. Тем временем, внутренняя группа оценки взаимодействует непосредственно с высшим менеджментом, предоставляя периодическую отчетность и прогнозную информацию, обеспечивает коммуникации в организации (совещания по особо сложным вопросам и т.п.) для корректировки текущих мер антикризисного управления.

Преимуществом использования представленного подхода является:

·        Осуществление перманентного мониторинга различного уровня в зависимости от текущей ситуации и фактов обнаружения кризисных явления и их масштабов, позволяющего своевременно определять угрозы и вырабатывать соответствующие им меры противодействия;

·        Использование собственных ресурсов компании (в основе) в целях снижения соответствующих издержек на реализацию мониторинга и антикризисных мер;

·        Четкое разграничение и определение персональной (командной) ответственности и полномочий;

·        Системность подходов в определения явлений и факторов кризиса, а также в выработке и реализации антикризисных программ обусловленных привлечением специалистов и руководителей различных уровней и направлений деятельности в соответствии с направлениями источников угроз;

·        Повышение контроля за расходованием средств и ресурсов (материальных и трудовых), направленных на антикризисные меры и методов их более эффективного использования, обусловленное качественной информированностью привлеченных специалистов;

·        Повышение эффективности использования фактора времени при анализе ситуации и реализации антикризисных мер;

·        Качественное повышение уровня систем и методов внутренних коммуникаций.

Результатом реализации данного подхода должно стать преодоление кризиса (с последующим переходом к оперативному управлению деятельностью организации), оценка эффективности антикризисных мер (действий, проектов), внедрение системы мониторинга за проявлением кризисных явлений в организации.

Исходя из изложенного выше, необходимо отметить, что:

1.      Использование проектного подхода к управлению кризисом в организации может существенно повысить эффективность реализуемых антикризисных мероприятий, в том числе за счет более оперативного, адресного и эффективного использования соответствующих ресурсов: интеллектуальных, инфраструктурных, финансовых, материальных.

2.      Существует требующий своего восполнения определённый пробел в теоретическом осмыслении и практических подходах к построению и/или модернизации системы управления кризисом организации, основанной на проектных методиках и требующей изменения «докризисной» системы управления на «антикризисную» и далее на «посткризисную».

Необходимо отметить, что по мнению Международной Ассоциации Управления Проектами (InternationalProjectManagementAssociation– IPMA), использование инструментария и методологии проектного менеджмента в процессе антикризисного управления позволяет сэкономить порядка 15-20% средств и около 20-30% времени, затрачиваемых на осуществление программ и проектов. Опираясь на это предположу, что использование проектных подходов может является одним из лучших способов вывода организации из кризиса.

Список литературы

1.    Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления, 2001, №4.

2.    Дурицына Р.Ф. Управление организацией в условиях кризисов // ДАУП «АМУРНЕТ».

3.    Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская ; под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской - М.: КНОРУС, 2009.

4.    Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 4-е изд. — М.: Омега-Л, 2009

5.    «10 успешных кейсов выхода компаний из кризиса» // Исследование компании «Strategy Partners Group», интернет-ресурс – www.strategy.ru.